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小农意识在中小企业人力资源管理的应用

管理学论文网  2009-04-20  【字体: 】  gzu521.cn    我要评论(0)

绪论:我国的中小企业自改革开放后迅猛发展,在国民经济增长、缓解就业压力、增强地方经济实力和提高人民收入等方面都起着越来越重要的作用,甚至,还是我国大企业改革和发展的参照和依托。我国中小企业的主体是以少数有才能领导者支撑的乡镇家族企业,某种意义上可以说是家庭作坊的进化,小农意识在其中占统治地位。

何谓小农意识?很难精确解释,笼统的说,就是传统旧思想的延续,每个人或多或少都有点。

在中国想要混出个人样,很多时候懂得做人要比懂得做事更重要,简单的说就是要懂得自我定位,要本分,要知道什么是自己能做的什么是自己不能做的…

所以,本人认为将中小企业的人力资源管理当成我国人力资源管理领域的研究中心才符合我国的国情——外国的那套移植到我国大企业都水土不服;所以,研究在以少数领导者决定一切的中小企业中占统治地位的小农意识也是很有必要的,以下,列出本人一些粗浅的看法。

一、于企业决策层。1、人际策略:以之为鉴,以之精进。
2、工作方针:坚持愚民政策。
二、于人力资源工作者。1、人际策略:站在老板的对面就是错。
                      2、工作方针:做好本分,适度放水。
三、于普通员工。1、人际策略:八面玲珑,适当表现。
                2、工作方针:职业生涯规划,自我成长。

参考:小农意识的定义和表现
为满足个人温饱,在一小块地上自耕自作,无约束、无协作、无交换而长期形成的一种思想观念和行为习惯,简称小农意识。
其具体表现概括如下:小富即安,缺乏自律,宗派亲族。


正文:“中小企业才是经济的核心。”2007年9月,澳大利亚维多利亚州小企业部部长Theo Theophanous在第一届APEC工商咨询理事会(简称ABAC)亚太中小企业峰会上说。

中国中小企业占全国企业总数的95%以上,全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。有关统计数字表明,中小企业在我国各经济主体中最具发展活力,全国65%的专利技术、75%以上的技术创新和80%的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。到2006年底,全国以中小企业为主体的私营企业进出口总额为2436亿美元,同比增长46.5%,高于全国增长率约23个百分点;占全国进出口的比重为13.8%,比上年提高2.1个百分点。无疑,中国经济的未来很大程度上依赖于中小企业的发展。
最近金融危机,很多中小企业纷纷关门,算是一次优胜劣汰,各中小企业也应该趁此机会反省反省了….

一、小农意识于中小企业决策层的人力资源管理应用
中小企业的决策者是企业的主心骨,很多时候就是一个人撑起了一个企业,这证明了其管理水平和业务水平,但反过来看,很多时候中小企业的老板或者决策团队也成了企业发展的瓶颈,如何提高决策层的素质是企业发展的一大难题。本人将中小企业的发展粗糙地分成三个阶段,以下从两个方面对决策层的提高进行分析:

1、人际策略:以之为鉴,以之精进
人际策略,说白了,这是一个自我定位的问题,人需要知道自己处在什么位置,企业也需要知道自己处在什么位置,作为企业舵手的决策者更应知道自己的位置所在。
个人观点是中小企业决策层的人际策略与企业的各发展阶段挂钩:

A求存阶段
这阶段就是解决吃饭问题,要有可能是非正式的也许是直觉经验型但至少是明确的经营战略,要有有效的收益模式,如果基本的生存都做不到那自然就什么都不用说了。
a小农意识的错误策略
对内,重利多于重人。由于这阶段的很多创业者其实是一种投机的心态,看准了兔子就撒鹰,撒了鹰就要获利,所以平时对员工苛刻,赶工时对员工许下的承诺过后又不兑现,一副你爱干就干不干还有很多人等着干的嘴脸。
对外,轻信所谓“行家”,特别是亲戚朋友。会投机并不代表这人一定很清醒,反而很可能是被蛊惑了,很多人就是信了一些亲近人群的言论头脑发热去投资,结果自然是不必说了。
b正确的策略
对内,建立诚信的老板形象,重利也重人。尽管这时期的员工流动很大,但请尽量把这些人当合作伙伴,不要把他们当成呼之则来挥之则去的纯粹的雇佣关系下属,不要乱许愿,一旦许了承诺就要兑现,“亏了我,也不能亏了你们,你们也要吃饭”,这样的姿态会套住不少员工的心。
对外,理性批判的接受。对于某些建议,要对其进行理性批判的接受,不能因为“某人名气很大”之类的原因就盲从,尽量和智囊团队客观讨论分析(如果有的话)。

B发展阶段
发展阶段也稳定是阶段,这阶段要有明确的长远经营目标,对内要确立精简高效的管理组织结构,制定严谨的管理制度,形成一套解决企业日常工作的良性系统,对外要有稳定并不断增长的客户群,占有一定的市场份额。
a小农意识的错误策略
对内,事必躬亲,不信任下属,朋党发展,制度形式化,不重视企业文化的建设。很多老板大概是小企业开太久了,企业发展了也没转换过来,总是对别人的工作持不信任的态度,只有自己做了才放心。这阶段,企业发展了,通常裙带关系也发展了,亲戚,朋友,各种名堂的都有,就是没有能力。制度,谁知道那几十上百条的东西说的是什么,上司都睁一只眼闭一只眼。很多老板认为企业文化太虚,光说着好听,不如钞票实在。
对外,固步自封,不关心行业的最新信息,不与同行交流合作,过分追求新客户群。企业发展了,大佬们觉得自己也是时候休息休息了,反正无论怎么着,那些什么新技术来来去去还不是那几样,现在这业绩也算不错了,起码可以让自己硬起腰杆跟别人说我也是百万富翁了,有洋房洋车,还能带个小蜜到处跑了。和别人合作,那是把钱分人一半啊,大佬们觉得钱还是自个挣的好。大佬们喜欢做大,认为新客户多了收入自然更多。
b正确的策略
对内,放权,先制度后人情,大力建设企业文化。“疑人不用,用人不疑”,即使装,也要装着信任下属。制度制定后初期的执行最重要,它决定了制度的权威性能否在企业确立下来,所以开始的执行必须严厉,杀一儆百。制度是必须执行的,至于人情,可以在其他方面给予适当的补偿,比如适当的夸奖肯定和应得的奖金,刚柔相济,表明制度的执行对事不对人。建设企业文化,增强强企业的凝聚力,一方面有利于留住和吸收优秀的人才,另一方面也有利于企业生产力的发展。
对外,关心行业新信息,与同行交流合作,稳住老客户,稳定发展新客户。在这个信息发达交通发达金融发达经济全球化的时代,充分利用行业的共享资源发展自身才是正道,商场如战场,闭门造车是发展不起来的,固步自封只能失去主动慢慢衰败。通常稳住一个老客户所得的比辛苦发展一个新客户所得的更多,而且,甚至老客户会帮你带来新客户。

C战略阶段
前一阶段的稳定发展为这一阶段打下了坚实的基础——资本的积累、人才的储备、对行业的深入了解,战略阶段是中小企业冲击上位的阶段,从量的积累到质的改变,是中小企业发展核心竞争力表现自己在行业某领域独一无二能力的时候,品牌效应,融资,企业不仅要现在挣钱以后还要持续地挣钱和升值,可以说这是一场豪赌,成了自然一步登天,不成企业的前途就难说了…

a小农意识的错误策略

对内,专横独断,玩政治手腕内斗。因为中小企业的先天不足,行政权和决策权都集中在同一人手里,缺乏约束的个人决策进入到这一阶段就很容易导致个人的专横独断,以致做出令企业蒙受重大损失的错误决策。由于企业内小团体过多或决策层的内部意见不合,某些决策者就玩上了政治手腕,比如制衡比如挑拨等,想以打击其他对手的方式获得企业的主导权。
对外,恶性竞争,不自量力以卵击石,脱离市场纸上谈兵。社会竞争盛行森林法则,某些文人吃饱了撑着也在社会宣扬狼性法则,然后,很多把自以为是当自信的决策者又断章取义的进行理解,结果,恶性竞争很多时候就是这样发生的,最后,自然是谁也没讨到好。另一方面,对于行业内原来的巨头不了解不重视,对己方实力盲目自信,以己之短击彼之长,贸然挑战对方的权威,结果自是以卵击石。某些战略脱离了脱离了客户的需要纸上谈兵,空想的东西自然不会成功——白日梦没有市场。

b正确的策略

对内,以约束换发展,求同存异共同发展。这一阶段的问题其实就是发展阶段的问题的尖锐化和爆发,所以若想杜绝这一阶段的问题其实应该在前一阶段把该做的措施做好。以约束换发展是针对专横独断的解决方法,也是前一阶段放权的深化,将行政权和决策权分离并建立约束机制是较好实现决策民主化减少决策错误的方法。针对决策层内部的意见不合和企业内团体众多的问题,除了打击,联合也许是更好的方法,把各方的利益尽量统一,求同存异。
对外,联合同行共同发展,扬长避短创新发展,联系市场创造机遇。正如之前所说,这一阶段的问题是发展阶段问题的尖锐化和爆发,经常和同行交流和作的企业自然知道合则利分则弊的道理,可以并入联合成大企业进入市场竞争,也可以联合成中小企业群组织增强市场影响力,合作的方式有很多,哪一样都比两败俱伤的恶性竞争强。对于行业巨头,联合的办法可能行不通,这时候就要变通,创新发展,扬长避短,或许是科技创新或许是加强营销,总之,是要确保本企业在行业某领域内有不敢说是独一无二但至少也是前列的能力,即发展能为公司创造行业优势能为公司持续创造利润的核心竞争力。这如机会只会青睐有准备的人,企业想要发展战略就要联系市场的需要,那样,即使没机遇也能创造机遇。

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